亲爱的老师们、同学们：
大家晚上好。
很高兴又在一年一度的颁奖典礼上相聚。以往因为学校创造的突出成绩相对较少，“陈一丹奖教奖学金”还有些项目未用足额度。过去的一年跟以往不同，学校方方面面的进步都超乎预期，尤其是教师们在教学和科研上取得了可喜的突破，奖金额度都已用足。在这里，也向获得奖项的老师和同学表示热烈的祝贺！这表明，我们这几年教学、科研和培养学生的方向是对的，我们正走在正确的道路上。可以预见，这次在“量”上提高以后，下次一定要从“质”上再攀高峰才有获奖的机会。“质”和“量”都有所提升，就意味着武汉学院的教学、科研水平整体得到了提升。
一、2013年个人的变化和思考
按照往年惯例，首先向各位老师和学生汇报一下2013年我个人的情况。2013年对我来说，是卸任管理的一年。3月，腾讯在发布年度财报的同时宣布我卸任腾讯首席行政官的职务，我告别了在腾讯的管理生涯。当时，外界很多朋友也在关心地问，腾讯发展得这么好，成为一家这么成功的公司，你为什么要退休呢？而且你还很年轻，42岁就选择退休了？我说，正是因为腾讯发展得好，发展得成功，我才退得成。因为对自己而言，这是已计划了两年的“交棒”过程，如今能够“交棒”，可以说是一件非常幸福的事情。为什么可以“交棒”呢？首先是腾讯的发展上了一个新的台阶，我们在2012年5月作了组织变革，移动互联网的布局也取得成效，出现了微信等平台型的“拳头产品”，这个时候就可以如期安排我的退任了。可以预见在未来较长一段时间里，腾讯会处在稳定，甚至是增长的状态，所以我离开得比较安心。其次，过去几年腾讯管理团队一直采用“双打模式”，创始人团队和职业经理人团队共同管理，既是分工合作，也是相互“备份”。如今多年倾力培养的职业管理团队已逐渐成熟，完全有能力满足腾讯经营和发展的要求，这个时候“交棒”比较放心。第三点，就我个人而言，总有些事情一直想去做，想投入更多的精力去实行，比如个人家庭方面、公益方面、教育方面，还有中国传统文化方面，都是我想倾注更多精力和时间的地方。我在腾讯公司和腾讯基金会依然保留了荣誉职务，也是希望对腾讯的文化和公益教育方面持续关注。这个时候能转变角色，可以自由地去思考、投入这些事情，对我而言无疑是多了一份舒心。
其实思考一直没停过。我记得几年前来到这里与老师第一次见面时分享过，从我个人的角度而言，大学毕业后的第一份工作可以说确立了自己的职业，创立腾讯是十几年的事业，投身教育应该是终身的志业。大学毕业后的第一份工作让我体悟了一个关键词：个人价值。与伙伴一起在腾讯创业和发展的十几年中，我体悟到的三个关键词是：乐趣、责任和感恩。之前在工作中接触到公益和教育领域，让我自己成长并更加明晰地认识到：社会要进步，解决社会的主要问题，归根结底要靠教育。社会发展所需要的，无论是硬件还是软件，包括知识能力，靠教育。道德信仰，靠教育；解决社会发展面临的种种问题，包括矛盾纷争，靠教育；自然生态，一样靠教育。教育的范畴所及，无论是家庭教育、学校教育还是社会教育，都是极其重要的。于是，我在工作过程中逐渐确立信念，愿把教育作为自己一生的志业，与更多志同道合的人一起投身到教育事业中去。
二、在各地学校的参访和启示
在退下来之后的十个月期间，我干了什么呢？首先是旅行，这是我工作以来最长的一个假期，彻底放了一个痛快的假。除了一次土耳其文化之旅外，我还和家人去菲律宾、美国、澳大利亚等地度假，也去了我们的宝岛台湾。度假的时候心情很放松，美丽的景点且放在第二位，放在第一位的是家人之间的相互依靠和亲密相处。
在旅行中我会留意一些当地的学校，比如我在美国待了一个半月，就有意识地去了解一些大学的情况。我也在想，我们在自己的国家办教育，是不是可以参考借鉴他们的思路？比如小学到高中的教育模式可不可以参考？借鉴许多海外私立大学的成功经验，我们的民办大学是否可以找到出路？我走访这些大学时，将了解到的状况和自己的一些心得，随手记在个人的微博上，刚好可以在这里与大家再一次分享。
在纽约，我们就近去了位于曼哈顿的哥伦比亚大学。这是一所知名的“常春藤”大学，出过87位诺贝尔奖获得者，三位美国总统，包括“老罗斯福”“小罗斯福”和现任总统奥巴马（2013年）；美国第34届总统艾森豪威尔曾担任该校校长。有着近260年校史的哥大与哈佛、耶鲁等老牌大学一起告诉世人：先有大学，后有美国。这个学校的教育学、医学、法学、商学、新闻学专业，一直在全球享有盛名，研究生院更是以严格要求著称，并获得了令人瞩目的学术成就。游历哥大我有两点深刻感受：一是大学只有得到社会方方面面的支持，才会发展起来。哥大校园里，随处可以发现很多冠名、捐赠的物品，无论是图书室还是展览室，甚至是公共区域都有热心人士捐赠的物品。
哥伦比亚大学
二是学校应该感恩所有帮助过它的人。我在哥大的图书馆，看到许多肖像和雕塑，除了历任校长，大都是纪念捐赠者的。可见哥伦比亚大学的募款捐助文化相当成熟，值得我们好好借鉴和学习。
我们还去了距纽约市80公里的西点军校。作为专门为美国培养军官的高等军事学校，西点军校在美国享有很高的声望和地位，建校200多年来，为美国“贡献”了很多改变国家和世界历史的著名校友，包括南北战争时期双方军队的总司令格兰特将军和罗伯特·爱德华·李将军，“二战”名将麦克阿瑟将军、巴顿将军，以及艾森豪威尔这位“将军总统”。在和平年代，西点军校同样成绩斐然，美国先后有18位宇航员出自这里；全球500强企业中，累计有1000多位董事长、5000多位CEO和总裁是西点军校的毕业生。
西点军校招生很严格，它从全美国中学最优秀的前5%毕业生里选拔，为学生写推荐信的大多是政坛赫赫有名的大人物，从市长、州长到国会议员，甚至包括美国总统。符合报名资格的学生每年约有3000人，录取1100人。西点军校对学生的教学和管理非常严苛，学生读不下去就自动退学或被淘汰，现场的军校Tour（专职导赏）告诉我们，淘汰率高达19%。西点军校的使命是：“教育、训练并激励全体学员，以使每名毕业生成为献身于‘责任、荣誉和国家’价值的现役军官，随时准备着，以所学优异专业知识为祖国服务。”在参观中心，展板中“人类精神”一栏令我印象深刻：“毕业生明白，唯有持续培育他们的‘人类精神’，增强品质、开阔视野，才能有效地适应瞬息万变的战场和这个动荡不平的世界。”军校内有教堂，在教堂中央的彩色玻璃窗上，我再次看到了西点军校的校训：责任、荣誉、国家。培养学生发自内心的责任感、趋善避恶的荣辱观，以及为国家勇于献身的精神，是西点军校始终不渝的教育理念，也无时无刻不体现在学生的日常生活中。
从纽约前往华盛顿的途中，我们绕路走访了普林斯顿大学这所美国古老的高等学府。一进校园就感觉“贵气”逼人，富丽的楼体，繁复的建筑雕刻，精心铺设的校园道路，经过细致打理的树木和草坪……这是一所不办理学生贷款的大学，也是全美第一所这样做的高校。但60%的学生背后都有大企业或机构资助，并早早锁定了毕业去向，可谓跨进大学的同时也奠定了自己的事业人生。作为老牌“常春藤”大学之一，普林斯顿大学历史上出过两位总统，有31位校友获得过诺贝尔奖，目前在校任教的教授就有七位诺贝尔奖获得者。根据早前公布的数据，普林斯顿大学共有6600名在读学生，其中4700名本科生，1900名研究生；而师生比例高达1：6，在全美大学里名列前茅。可见在耀眼的教研成果背后，是非常大的师资投入。
有意思的是，普林斯顿大学有一个学生政策，叫“荣誉规章”（Honor Code）。一旦你签署了这个规章，就意味着你必须诚实，并自愿承担“双向责任”。考试没有人监考，也没有摄像头，但如果你看到别人作弊而没有举报的话，根据“双向责任”条款，你同样要接受处罚。
普林斯顿大学
普林斯顿大学有一座著名的图书馆，藏书多达1100万册，其中主要馆址Firestone Library（燧石图书馆）的藏书量就超过600万册。我们一进入馆内，就看到学生赠送的镶木金属字：“该馆带领我们通往书本中无穷无尽的机会和变化。”
在马里兰州，我们又去了另一所私立大学——霍普金斯大学。就排名而言，这所大学是世界顶尖的私立大学，它是全美第一所研究性的大学，医学和卫生专业都是该校的强项，先后有37名校友获得过诺贝尔奖。由于科研能力强，该校每年从美国国家科学基金会、国家卫生研究院、国家航空航天局以及美国国防部取得的科研项目、获得的科研经费，连续30年都是全美最高的。高额的科研经费成为学校的重要收入来源。
我主要想和大家分享的，不是霍普金斯大学的办学，而是该校设立的名叫CTY的学习中心，全称：Centre for Talented Youth（精英少年中心）。这个有特色的学习中心，已经成为世界范围内权威性的资优少年选拔及培养机构。CTY最初是由该所大学一名心理学教授朱利安·斯坦利于1972年创办的，多年来建立起一套完善的体系，除了青少年的学业成绩，同时结合个人特长和资质，把优秀的中学生选拔出来集中进行“精英培养”。从1992年开始，这个机构项目拓展到全球，每年来自全世界的学
生都会参加这个资优选拔，亚洲在香港科技大学设有选拔点。颁
发CTY证书的时候，很多中小学生都由家长陪同，穿着正装来参加。持有CTY证书，意味着获得了名牌大学录取评审中值得参考的权威认可资料，同时也有资格参加精英夏令营了。暑期放假，别的大学校园里是空荡荡的，而这所大学校园里人流涌动。我们来访的这一天，刚好是暑期夏令营结业的时间，操场上到处都是欢乐的家长和学生。虽说是暑期空档，这所大学的场地和师资还不够用，还要聘请外部师资和学生志愿者协助。
讲到中小学生，10月份我与家人去澳大利亚时，专门走访了一所有150年历史的学校——吉朗学校（Geelong Grammar School，简称GGS）。这是一所12年一贯制的中小学校，主校区位于距墨尔本75公里的城市吉朗，靠着海边，风景优美，校园有着英式红楼、现代雕塑、平整的草地和橄榄球场，因紧挨着的海湾叫科里奥湾,所以叫科里奥主校区。
这所学校有四个校区，有两个校区是学前班学生和小学生就读，另两个是5年级至12年级学生走读或寄宿的校区。这次和大家分享的，主要是该校的一个很特别的学制和它的分校区之一——Timbertop分校区。吉朗学校5年级至12年级的学生，大部分时间都在吉朗的科里奥主校区就读，唯有9年级的学生，要全部搬到离主校区300公里远的偏远山区，在一个叫作“Timbertop”的分校区全寄宿学习，为期一年，然后再回到主校区美丽的校园。这一年，学生除了学习日常课程，主要活动是野外训练，徒步爬山。学年结束当日，每名学生都要完成28公里越野跑的考核。
这一年里学生都住在小木屋的集体宿舍中，生活起居自己安排，不能上网，不能打电话，不能用手机和网络电子设备，与家人联络只能用最传统的邮寄信件的方式。学生每天都有体力训练，如爬山、游泳、干农活、养牛、种植葡萄、采摘葡萄并将其送去酒厂酿葡萄酒等。在这样的过程中，学生可以综合地学到英文、数学知识，还可以学到化学知识。例如：葡萄园管理要写英文告示板吧，多少重量的葡萄酿出多少毫升的葡萄酒要计算吧，葡萄变成葡萄酒的过程需要了解化学过程吧。每年学校都自产葡萄酒。一位家长朋友在香港送给我一瓶这样的红酒，是梅洛和赤霞珠的混合葡萄酒。他的孩子曾参加过这个项目，葡萄酒是他的孩子当年参与生产的，价格很便宜，市场售价约每瓶10澳元。我喝过，口感不错。我今天也带来一瓶，等会儿分享给师生们。
在Timbertop分校区，接待我们的是两位9年级的学生，他们刚完成每天的长跑回来，两人首先冲线，获得的奖励就是可以接待像我们这样的来访客人。跟着他们参观，听着他们介绍，言谈中可以看出，他们都很阳光、自信，正向、积极，有着超出同龄人的成熟。我问他们：你们每天最快乐是什么时候？他们异口同声地说：最快乐的时候就是每天长跑冲线的那一刻。我们走了大概半小时，还看到有学生气喘吁吁地跑向终点，因为每个学生的起步时间和速度都不一样。这里跟设施齐备的主校区完全不同，是另外一种景象，学生在这里需要拾柴、劈柴、烧水，三人合作才能洗个热水澡。
吉朗学校及其Timbertop分校区
我们见到了吉朗学校的国际部主任Angela Mellier女士，交流很愉快。在她的办公室，我继续向她了解，在这个特殊的一年里，学生得到了什么。Angela Mellier女士结合多年经验，给出了自己的阐释：Timbertop特殊的学习生活环境和学习内容，使学生可以在Physical（体能）、Emotion（情绪）、Mental（精神）、Cooperation（合作）、Academics（学术）五个方面得到锻炼。对处于青春期的9年级中学生来说，这些是人生这个阶段需要成长的重要方面。
虽然了解了在山区的特殊学年的学习内容和作用，但我还想弄清楚，这个学年计划设置背后的核心理念是什么？为什么选择这种“野外生活”和课程设置呢？
感谢一位教育界朋友帮助安排私人预约，在校长办公室，我有幸与吉朗学校的校长Stephen Meek博士交谈了半个小时。寒暄过后，我就直接问了这些问题，Stephen Meek博士告诉我，Timbertop项目已经成熟运作了很多年，具体设置也会随着时代变化有一些改变。现在的状况是，现代社会的青少年，什么都得到得太容易了，很容易沉迷在电子世界或者某项个人嗜好中，家长和学生自己很难克服这些问题，学生缺乏面对困难、提升自我解决能力的综合训练。Timbertop项目，就是给学生“制造”困难，而且是学生有能力克服的困难。学生每一次克服困难都是在自我锻炼、自我肯定。
我非常感谢校长让我理解了Timbertop项目背后的理念，并且非常赞赏这种理念。Stephen Meek博士见我如此高兴，开玩笑说：“你这么喜欢这么赞赏，好像你想来就读呀。”我说：“是呀，如果我年轻30岁，这个课程我很愿意来读。”
大家都知道英国王储查尔斯王子。1966年他曾在Timbertop读书，也是这所学校最著名的校友。2010年，他依然怀念那段经历，他说：“这段日子充满挑战性，把我从年轻的小伙子培养成为一个成年人，我还记得那个时候我经常挣扎：是索性放弃还是好好坚持下去？
“我还记得当年遇到的一些难题，包括在澳洲山岭间徒步，以及在Timbertop想尽办法解决生活日常需要，回想起来充满了欢乐和骄傲！
“还有课程中必须要做的越野跑和日常轮值事务，如劈柴烧水、清理捕虫器、处理烂泥以及各项厨房任务等。
“这些经历从各方面令我得到成长，每当我回想起来都觉得非常怀念。”
在回来的路上我一直在想，Timbertop真正做到了让学生“以苦为师”呀。通过“制造”困难让学生去解决，提高了学生解决困难的能力和信心，这个教育理念是很有启发性的。
三、关于我们学院的思考
从各地学校的成功经验中，我们看到每所高校都有自己的定位，通过不断地探索和积累，建立各具特色的办学模式。
我由此想到我们武汉学院。我们自己的定位是什么？我们自己的特色是什么？如何建立自己的办学模式？其实这是一个很严肃的话题，关系到我们学校未来的走向，未来的出路。
民办高校走向何方？首先是培养的学生，只有跟社会的本质需求相契合，才有长久的出路。在各类不同状态的高校中，目前来讲，很明显的，有两类高校一定跟社会的本质需求相契合，培养的学生都是社会所需的。一类是顶尖的名牌高校，世界排名前列的大学，在国内起码是“一本”以上的重点大学。社会的精英几乎都在那里培养，包括各行各业的专家、专业人士、骨干、管理者等。第二类就是提供知识性蓝领的职业培训高等院校，可能从国内来讲就是高职高专。社会大量需要知识型蓝领，由于基础民生性、基本生产性的服务在社会中是广泛存在的，这种海量的社会需求也会永续存在。当下，我们要清醒地认识到，我们武汉学院尚是“三本”院校，还是一个面临合格验收的独立学院，走前一种道路不现实，走后一种道路又不甘心，我们就陷入思考，不上不下，我们的出路到底在哪里？毕业生的前途与社会的需求实现良性循环才有真正出路，我们毕业生的前途到底在哪里？这些问题已经摆在了我们的面前。
1.学院的现状
2013年刚好是武汉学院建校十周年，这十年走过来的确不容易。前面几年开办者功不可没，是历尽艰辛的拓荒者。后面几年新的举办者和校董会承接了继续真正办学的风气，继续投入与创新去保持提升。总体而言，这十年是开创的十年，是扎根的十年。十年走过来，扎下了一个坚实的办学基础。
校董会跟我谈了学校过去一年的发展，董事长也给我看了学校方面的总结。有些我就直接摘录过来，一并跟大家分享。
2013年，新校区取得实质性的进展，各个楼体已按计划破土动工。学科专业建设上了一个新台阶，新增了软件工程、酒店管理、网络与新媒体、视觉传达设计、环境设计、产品设计六个专业，本科专业总数达到24个。教学质量进一步提高，出现了不少亮点，比如财会系正式开设ACA实验班，参加ACA科目全球统考取得70%以上的通过率，省级优秀论文增长到九篇，新闻系在产学研上实现突破。我们的师资队伍也在稳步壮大，全年一共增加了32名副教授职称以上人员，是目前拥有博士学位最多的独立学院，也是拥有中、青年教授、副教授最多的民办大学之一。这一年学院人力资源管理方面有所创新，出台新的薪酬方案，增加绩效工资模块，从9月份开始实施月度绩效考核办法，力度有所强化。在科研成果方面，共有56名教职工取得共计94项各类科研成果，其中出版专著7部，主编教材5部，在权威刊物上发表论文9篇，核心刊物论文19篇，一般刊物论文54篇，各级科研立项及获奖数目稳居湖北省独立学院前列。我们的招生人数、录取率、就业态势良好。2013年我们主抓的毕业生整体水平和就业质量得到连续提高。学生工作、学生服务工作，以及学生自己的校园活动都得到了丰富多彩的发展，辅导员们都很用心，校园文化建设也欣欣向荣。学院的发展得到了社会的肯定，省、市、厅的教育主管部门人员先后来校视察和指导工作，学院也获得了年度“中国最具社会影响力独立学院”称号和“全国教育改革卓越成就奖”。这一年中，学院还尝试开展与其他学校的项目、资源合作，包括与境外高校合作办学的洽谈和国际交流。过去一年，学院发展取得的这些成绩，是经校董会和院务会审议认可的，我也非常认同。在这里，我向负责决策和推动执行的校董会董事们表示感谢，向耕耘在管理第一线的院务会同事们、工作第一线的老师们致以敬意；也向同学们问好，希望你们感受到学校的变化、进步，一起建设校园文化，享受大学校园的学习和生活！
2.学院近期需解决的问题
当然，我们还是要正视一些问题，或者说需要改善的地方，这些问题的有效解决对我们也很重要。
一个是高素质青年教师的发展空间问题。近年来我们批量引入了高素质青年教师，使得师资结构渐趋合理化，这个策略是绝对正确的。经过几年的培养，这些老师在学术上已经崭露头角，有些也评上了副教授甚至教授。但我们学校的师资管理机构仍不够健全，相关意识也需要提高，系主任和资深教师帮带新老师的政策推行力度不够，还需要更到位的引进政策和培养计划。其实，我们的师资队伍有很大的潜力，学院要相信年轻人，给他们更大的空间和舞台，让有能力的年轻老师冲出来，让有担当、会管理的年轻老师担任管理职务。
第二个是处理好职能部门和各专业系部的关系。实事求是地讲，现在学院职能机构有偏多趋势，行政意见和安排各自出台，系部工作做起来较为困难。虽然各职能部门都想为学院、为系部做好事情，但实际效果却是职能和教学单位的配合出现了一些问题。我们职能部门的定位是既要服务，又要管理。卡得太严服务不到位，放得太松管理又不行，怎么办呢？一定要想着，职能部门首要职责是服务，服务好各系各专业，服务好全院的各位老师和学生，他们是我们职能部门的服务对象。要树立更高的服务意识，把更多精力放在落实学院需求和各系部需求的服务上。比如，建立开放给各系部的服务平台。同时，高效优质的服务必定离不开严格要求的管理。所以，我们的职能部门，要在服务中融入管理措施，在服务中体现管理思路，也在服务中获得管理效果。
另外，要更彻底地解决这个问题，也要作组织架构的调整。可以考虑优化合并一些职能部门。比如尝试“大部制”，让服务意识强又能把握全局的管理人才担当负责，管理机制扁平化，各项措施出台会拿捏得更准确，实施起来会更高效，也会得到各系部更多的支持。
从各专业系部看，应该给予更多机会发挥其自主能力。与本专业业务相关的权责，应该赋予更大的独立性。各系部也要逐渐建立自己的综合能力，提升全局观和判断力。得到综合能力认可后，各系部将会被赋予更多专业导向的自主空间。
第三，学院教学方面，要着力解决“教、学、用”分离的问题。现在大部分的老师只管“教”，学生“学”得怎么样，不在教师的职责要求范围内。同时，也有“教”的内容过时，或一套教案几年不变的现象。其实，想教好学生的老师是需要我们鼓励、帮助和继续培训的。“用”指的是培养学生的实际操作技能，目前武汉学院培养的人才以实用、应用型居多。相对于高职高专，我们培养的学生，要掌握一定的实际操作技能，起码要做到可以直接上岗，同时也应该具备扎实的理论知识，可以继续研究深造。这对学院的老师们就提出了更高的要求。我们学校的老师不应该只会按照课本教课，更应该是工程师、画家、记者、播音员、翻译家、注册会计师、金融市场分析员。老师们在做研究、做学问、做教学时，需要时刻保持与社会接轨，与产业的结合，不能脱离当前的时代。
现在我们人力资源的绩效管理已有较好的开端，可以继续精细化，探索出更合理可行的教学研究业绩导向管理体系，鼓励教师队伍探索出团队和个人更优化的教学方法，在课程上不断创新。
3.学院的办学思路
武汉学院要办出自己的特色，还是要走产学研的道路。培养精英人才的学校，多是研究型的大学；培养知识蓝领的学校，多是应用型的大学。后者要更多考虑学生的就业前景和适应社会的能力。这两种类型，有矛盾也有融合，我们武汉学院该如何取舍、选择？这是一个不断探索的过程。在这个过程中，我们应该努力走产学研相结合的道路。一方面我们自己的“学”和“研”要持续加强，不断提升能力；另一方面还要主动走出去，跟“产”相结合，或者把“产”引进来。我们的出路不是关起门来建大学，而是跟社会“打通”，建一所与社会融合的大学。
再来看看我们这所学校的主体——老师和学生。我们的学生，一进校，相对于“一本”“二本”学校的学生来说是“三本”学生。但从历次沟通中可以看到，我们的学生有一个特点：自强。我们年轻的老师也有这个特点。因此我们的思路是：创造自强的空间，然后全心自强之。学校的举办方和管理层摆在这样的一个位置上：努力创造学校的发展空间。全体师生摆在这样的一个位置上：在教、学、研、用的领域，自爱自主自立自强。
4.学院的战略思考
如何自强呢？我想还是要有一个战略的思考。
先谈谈对学院经济投入的思考。相对于其他“三本”院校，我们学院的经济投入算是不错的，起码我们愿意投入。脱钩转设与即将到来的教育部合格验收，都对硬件设施有要求，投入建设是必须要过的一关，不然我们就没有成长的必要条件。所以现阶段我们投入较大财力的，主要是新校区的建设。我们不仅按政策要求的标准去投入，而且比这标准更高，投入了更多资源，以体现我们的办学理念和校园文化。
是不是有了新学区，学校发展自然就好了呢？1931年冬，42岁的梅贻琦先生被任命为清华大学校长,自此连任清华大学校长达17年之久,其中包括在西南联合大学的八年。他在就任典礼上说道：“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也。”梅贻琦先生说他自己是仿照孟子的话说出了以上见解。现在我引用梅贻琦先生的话，没有仿照，只有赞叹。
的确如此，校园、教学楼是学校的必备基础，然而只能说是为学校未来发展提供了一个较好的起步点，后续呢？虽然我们这个“大楼”项目的建设资金投入不菲，然而校董会包括我本人，更看重的是学校软件的建设、教研体系的建设。新校区建立起来以后，对学校培养人才和学术研究的持续投入，才是真正体现教育水平和教育贡献的投入。投入需要经济来源，这个经济来源从哪里来？
看看国外私立大学经费的主要来源，一是学生学费，二是募捐资助，还有就是科研经费。我们学校未来发展所需的资金投入从哪里来？如何探索一条能够自我再生、良性循环的运营模式？那天我还在跟校董会的几位同事沟通这个事，大家决心很大，也在想办法，做尝试。大家开玩笑说，这真是叫“流血、伤神、拼命”。“流血”还是“无底洞”，而“造血功能”在哪里？有人提出
创立一家企业制的公司，也有人提出以基金会的方式运作，但是如何决策现在还没有结论。我们希望可以在经济上找出一条自我循环的道路，有持续的经济来源，解决学校资金持续投入的问题。
再说到办学管理的思考。我想后续有两项工作是要特别提出来，引起我们重点关注的。
一个是学校的行政管理。刚才提到我们学校看重的是软件建设，包括教研体系建设、管理队伍建设等，组织架构和绩效激励部分，需要更加符合教学规律。前面走过的十年，积累了经验和基础。迈向下一个十年，我们一定要在这方面多作思考。今天也和覃有土院长谈到，覃有土院长和校董会，包括我在内，都会在今年内一起来物色院长的接班人。老院长心胸开阔，“扶上马，送一程”，真正为学院去找精神传承和经验传承的领军人物。
学校的管理体系，要看最终管理出来的效果。我们在教师里面培养出多少高素质的教师，学生里面培养出多少社会栋梁，学校出多少科研成果，对社会有多少贡献，这是我们评估的一个方向和标准。我希望，各位管理层和老师确立一个想法，无论是在人员和组织架构的变革中，还是绩效激励的日常管理过程中，心思和精力都贡献在学院未来、贡献在学院发展这个工作方向上，因为如果掺杂了其他考虑而偏离了这个具有长远意义的方向，反而会误了自己的努力，将会很可惜。
还有一个是师资力量的打造。这是重中之重，我们要大力投入，要有“土壤”让更多老师成长起来，要努力培养，搭建舞台，让更多老师得到发挥。说到底，武汉学院发展的核心财富、核心竞争力是什么？就是我们年轻的教师队伍，我们自己培养的教师队伍如果成长起来了，赤诚办教育，办出成果，这批老师将是我们武汉学院的明天，也是武汉学院最核心的财富。我们也要有在产业、行业、社会中有所成就的导师队伍，由他们传授给年轻教师人生和工作的实际经验。
5.学院的使命
我们教师中的博士生导师、名师虽然有一定数量，但是作为“三本”学校我们要很清楚，我们跟“一本”“二本”是没法比的，大师、院士我们是很难请来的。
（1）明师
我们要培养自己的教师队伍。我们的教师队伍要培养成什么样子呢？把老师培养成有名的大师吗？有名气的不一定有真正的学问呀。我们重实质不重形式。我们培养的老师，应该是有实学、有智慧、有能力、有师德的明师。教师对自己的专业有“学”，对自己的品行有“修”，以身作则，学生都愿意跟着你。明明白白、智慧通达，你用赤诚之心办教育，你就是明师。我们学校非常看重对教师的培养，就要培养自己的明师。学校需要引进教师时，首先不是看他是不是一位名师，而是看他是不是一位明师。至于明师日后是否享有声名，成为名师，无须我们去操心。有福分的，自然水到渠成；无福分的，就算名气不来也会坦然处之，因为你是一位明师。
我们学校的核心财富就是一支明师队伍。明师不为学生回报，不为个人名利，出于教师的天性，时刻贯彻的就是用一颗赤诚之心办教育。“丹心育桃李”是我们的教学风气。
（2）明生
明师教出明生，我们的学生跟着明师走，自然就会成为明生。何谓明生？我们把学生培养得自爱自立、明德懂理、有思想有智慧，这样的学生就是明生。
学生在成为明生的过程中，我觉得用经典的“学而时习之”这个学习态度最为合适。“学而时习之”，老生常谈了，但是借此我想谈谈一些体悟。
以前老师教的时候，我当时理解“习”是“复习”的意思，但复习很累，怎么会有乐趣呢？我还自己理解复习可以让考试成绩好一些，复习起来可能就快乐一些吧。后来知道这个“习”是“练习、实践”的意思。你学了滑雪就去体验滑雪，学了骑马就去体验骑马，还真是有乐趣。学了一个技能，应用它就能体会；学了一个人生道理，应用它就开了智慧，无疑都是莫大的喜悦。
“学而时习之”是《论语》的开篇，《论语》是“大人之学”，所谓“半部《论语》治天下”。这样一本重要的治世经典，第一句就告诉我们要以这个态度去学习经典，受用不尽。
“学而时习之”，“时”表明要时时地应用，经常地应用。将学到的知识应用到实践中，再于实践中更深刻地理解知识，这就形成了学习的闭环，检验学习的效果，使之成为学习过程中的一个习惯。
“学而时习之”是上半句，下半句是“不亦乐乎”，“乐”同“悦”，是指发自内心的喜悦。该句采用的反问句，就是要反问你，需要你自己体会。你自己真正学到了、习得了，才会有真正的喜悦。
我们的学生在“解行并进”的实践中体现的学风就是“学而时习之”。我们创造这种氛围，创造这样的平台，让学生可以“学而时习之”，树立“解行并进”的人生态度，以这个态度对待学习，走向社会之后，同样以这种态度对待工作。
（3）明校
培养学生的老师是明师，老师培养的学生是明生，种什么因得什么果，我们的学校自然就成为一所明校。
作为民办高校，如何成为一流的大学、出色的大学？我们要明白和坚定自己的道路，重实质不重形式，培养出的老师是智慧通达的明师，培养出的学生是自立明德的明生，师生矢志创建的是受社会尊敬的明校。因此，我们学院的使命是：明师、明生、明校。
6.学院的愿景
看看我们所处的社会环境，种种问题；看看我们所处的人事环境，种种矛盾；看看我们所处的生态环境，种种失衡。
我们处于一个不够好的时代，但幸运的是，我们也处于一个不断变好的时代。我们应该有客观面对的态度。
从企业发展来看，回顾20年前，或者更早一些的30年前，也就是国有企业非常多的情况下，民营企业刚刚盈利，那时候民营企业很脆弱，生存的空间很小。改革开放30多年，民营企业一步步走了过来，每一步都是很艰难的。但是我们回过头来看，当时就是孕育创业、孕育民营企业的一个机遇。那时诞生的企业中，产生了联想、华为、腾讯等一批国内甚至国际知名的非公办的企业。今日的社会环境，也给了民办大学一次发展机会。
我们知道，很多成功的大学之前也是一步步走过来的，也需要时间的累积和人才的汇集。在这个时间点上，既有国家政策支持民办教育，也有我们学院自主转设向前发展的机会。我们都不要辜负机会的孕育，不要辜负这个时代。
我们要好好把握这个机会，举办方、管理层和师生们共同去实现理想，追求愿景。我们要树立一个怎样的愿景呢？我想起了我和我的伙伴们讨论腾讯愿景的场景：是成为最赚钱的互联网公司吗？是成为实力最强的互联网公司吗？都不是的，我们的使命是提供给用户像水和电一样的互联网服务，给用户创造价值，通过互联网服务提升人类生活品质。我们的所行所为,要得到用户、员工、合作伙伴、股东和社会的认可和尊敬，这才是检验我们的目标是否达到，检验我们是否偏离通往目标的道路的标准。所以我们在讨论和制订腾讯的愿景时，愿意把“最受尊敬的互联网公司”树立为愿景。
同样，百年大计的教育志业，需要艰辛付出，需要创新突破，需要代代积累。既然我们的使命是“明师、明生、明校”，我们需要寻求内在的东西，致力于教育实质的提升，得到老师、学生、社会的认可。一批批走向社会的毕业生给社会贡献了什么，这才是最重要的。因此，我们愿意把独立学院通往民办大学之路的愿景树立为“最受尊敬的民办大学”，吾辈以最大努力践行之！
通往美好愿景的道路，我相信方向是正确的，但是能不能实现愿景呢？“道之所在，虽千万人吾往矣”。但是仅仅有精神还不行，如果“死”在半路上只能是“烈士”。我们一定要务实地“活着”走上那条路。一方面我们将同行视为伙伴，资源合作、抱团取暖，共同走出民办大学的路子；另一方面，更重要的是我们自己积极进取，不断创新。
我们已经走在“解行并进”的道路上，感谢一年来辛勤耕耘的老师们和孜孜不倦的学生们！马年新春将至，衷心祝愿师生们新春进步，身体健康，新的一年马到成功！
四、互动交流
提问：您这么多年来一直在做慈善教育，不仅一直坚持在做，还坚持用心做，非常不容易。请问做慈善教育对您有什么影响？您最大的收获是什么？您还有什么样的期望？
陈一丹：刚开始做慈善，还是抱着随缘和朴素的感情。原来就是想着有机会回馈母校深圳大学，有机会回馈腾讯的用户，就乐意去做、去尝试。所以，做公益慈善是非常快乐的，自己快乐，团队快乐，带动他人也做公益慈善更加快乐，这是过程中的感受。然而，在更多的时候，受助者的真诚，受助者状况的变化，向公益同行的学习，都是对自己的一种感动、一种帮助，心胸得到了开阔，心智得到了进步。所以我要感谢慈善公益，给了我一个自我教育的机会。后来，接触的公益方向有很多，也会边走边思考。我渐渐明白，解决社会问题，归根结底需要社会的进步。社会进步靠的是一条看似很慢，但其实也是最快的路，那就是教育。所以我自己在公益方面，也愿意花更多一些的精力在教育领域。
记得第一次与武汉学院老师座谈时，我说有三种职业与众不同：一个是医生，救人生命；一个是老师，教人慧命；一个是神职人员，传经传道。这三种都是职业，可以拿工资的，但又不是一般的职业，而是神圣的职业。老师的职业道德，作为明师而言，这是最低标准了，是底线而已。在此基础上，如果我们的老师，愿把教育作为自己的事业，那么让我们在这个教育平台上一起成就；如果我们的老师愿意把教育作为终生的志业，让我们携手，共同践行学院的使命和愿景。
提问：陈一丹先生，请问在众多的学校中，您为什么选择了投资武汉学院？您看重武汉学院的哪些方面？
陈一丹：我第一次听到武汉学院的名字是在2007年。当时湖北有一个学校，好像在寻求收购，校方问我会不会考虑。我说我不考虑，除了互联网我没有心思做别的事情。其实腾讯上市以后很多人找过我，有做房地产的、做贸易的、做理财生意的等，很多提出的回报率还很高，但我和伙伴都专注在互联网领域，互联网的事情都做不完。校方很坚持，一次又一次地来找我，他们说这个不是让你赚钱，这是一个教育事业，不能当投资。我就开始认真思考了，也是做公益慈善的经历教育和启发了自己，愿意在教育这条路上走。
至于选择武汉学院，一旦有缘，就开始结缘了。我也没有专门像并购项目一样，找团队全面搜集全国有多少民办高校，分析哪一所收益率最高，哪一所性价比最合适。一是当时我真的没有时间，二是我觉得这是一个缘分，简单操作，就往前走吧。但是基本面还是得了解，吸引我的地方是武汉学院当时虽然底子薄，还有外债，但是里面的管理者和老师在真正办学，办学的风气还是很正。这与我的理念是一样的，要办学就真正办学。如果有合适的投入和变化，“船”小好掉头，但办学风气影响才是最大的，师生能同心合力一起往前走，这才是最重要的。所以，未来我愿意和师生共续这段缘！
提问：请问尊敬的陈总，您从腾讯卸任以来，对武汉学院抱有这么多的期望，投入了这么多的精力，我个人很感兴趣的是想知道您是不是后半生就在武汉学院黄家湖畔养老，在这里安定下来，和我们师生一起，看着我们茁壮成长和进步呢？
陈一丹：刚才我也提到了，我愿意和大家一起，把教育作为志业，把教育作为一生的事业去推动，这个是我非常乐意的。武汉学院很有机会成为一所能闯出自己一条路来的民办大学，我们会为它倾力投入，在这个过程中我们不会单纯地闭门造车。我个人也会花一些精力在公益领域，或者是其他一些教育领域上，但是我相信这些领域，反过来有助于为武汉学院的未来发展提供更大的平台和空间，立体式地将武汉学院推向前。
提问：陈先生您好，我们都知道学校即将搬往新校区，可能新校区里面的设施以及周边市政基础设施都不太完善。我想知道学校会采取怎样的举措来保证师生的教学和生活条件呢？
陈一丹：这个问题校董会和院务会一直都非常重视，他们也跟我提过转过去自然会涉及交通、生活、学习、师资各方面的问题，还提出过“分步走”等想法。在这方面校董会和院务会思考非常多，也做了大量工作，我想请董事长来回答这个问题。
时任董事长：新校区从地理位置来看我个人认为交通还是非常便利的。确确实实可能刚刚过去的时候，相关的一些周边配套基础设施还没有形成，但是我们学校自己会有配套的基础设施。我们不依靠于附近是不是有商圈，或者是有没有可以让同学们去娱乐、闲逛的地方。我们最近一直在跟张副院长沟通，我们起码能保证搬过去的时候，即2014年，可以有网吧、有KTV，也有可以生日聚会、会餐的地方，同时也能保证学生宿舍有空调、有热水，我们也能保证图书馆有非常多的自习室，这都是同学们非常关注的。可能设施设备的配套不能一次到位，但是我们会一步一步走，先满足最基本的条件。新校区的设施从一开始就会比武汉学院现有条件上一个新的台阶，例如宿舍里面的空调、热水，在武汉学院现在的老校区，不是我们不想去做，而是无法实现，一是相应的宿舍没有热水管道，第二个是我们整个用电容量已经基本上饱和了，政府也不可能再为我们增容。2009年以来，我们已经连续两次增容了，已经把该用的指标都用完了。在老校区，有些设施确确实实存在缺憾。新校区那边虽然周边环境不是很成熟，但是校园内设施、设备应该还是十分完善的。
提问：陈一丹先生您好，在记忆中这是我第三次聆听您的讲话，每听一次对我们学院的未来的信心就增强了一点。刚才您讲到澳大利亚的Timbertop学校，我是在澳大利亚读的研究生，但是很遗憾我没有去过那个地方，心里觉得非常惭愧。尽管我对我们学院的未来很有信心，但是从近期来看，我感觉我们经常会面临一些困难的选择。比如说您刚才提到国外一些受人尊敬的学校都是有淘汰率的，国内一些受人尊敬的学校也是有一定的严格淘汰机制的，但是我们这种学校如果引入一些严格的淘汰机制，就会面临很多问题，很多老师也在谈论这些问题。如果我们也搞淘汰机制，首先有可能损失生源，一些学生就觉得进入这个学校不好毕业，也不好拿文凭，就不报这个学校了，这样学校的经济收入就会面临一些困难。我不知道学院的领导层有没有做过心理准备，在将来是否能够面对这些困难。您如何看待这个问题？
陈一丹：一个学校的发展，应该找准自己的方向，全方位地推动，是整体的发展而不是单一的举措。现阶段我们学校还是要把自己的教师队伍建立起来，平台搭建起来，让他们有更大的发挥空间。走产学研道路，这是适合我们自己的方向。
学校在每一个阶段都有它面对的一些主要矛盾，这个要抓住；对于一些措施，比如引入淘汰机制，其实是可以在一个更为成熟的阶段去思考的。但是那时思考的点，不是说因为高淘汰率就会成为有名气的学校。我们客观地分析，看学生的入校情况，我们入校就是“三本”学生，到毕业生出校，整个过程需要相匹配，进校和出校如果只抓一头，可能解决不了问题。
同时，在淘汰率方面，我谈谈腾讯。腾讯也是发展到一定规模才有整体5%的淘汰率。确定淘汰率背后的理念很重要，它要在达到一定人数规模以后才可施行。这个淘汰率不会引发大的波动，不会影响到结构的稳定，同时又符合优胜劣汰的原则，可以让学生整体素质不断优化。
在每一个阶段做每一个阶段的事。按照现在的教育体制，一个学生要半途退学，这个机制是怎样的？操作可行性如何？在海外的确有很多例子，有学生自己要退学，他修不上去了，或者是读了很长时间学分就是修不到。海外是进校容易出校难，我们是通过高考进入大学就“大放松”了，这些不同情况都要了解。现阶段我们学校的重要工作，还是集中精力培养学校现有的学生，提高现有学生的综合素质。
2014年1月5日
